KCSI

최근 많은 기업에서 가장 핫한 키워드 중 하나가 ‘고객경험(CX)’이다. 우리나라를 대표하는 기업들이 속속 ‘CX혁신팀’과 같이 고객경험을 전담하는 조직을 만들고 있다. 과연 ‘고객경험’이 뭘까? 필자가 여기서 감히 어떤 정의를 내리기도 힘들지만, 이미 여러가지 정의가 있다. 그렇다면 실제로 고객경험을 어떻게 측정할까? 재미있는 것은 고객경험은 고객만족과 다르다고 말하면서 고객경험에 대한 측정은 여전히 고객만족지수(CSI)나 고객추천지수(NPS)로 하고 있다.

왜 그럴까? 가장 간단한 답은 고객경험에 대한 명확하게 정립된 것이 없기 때문이다. 그 결과 고객경험을 측정할 수 있는 새로운 지표를 만들 수가 없기 때문인 것이다. 따라서, 여기서 고객경험이 정말 고객만족과 다른 것인지 의문을 던지고 싶다. 다시 말해 고객경험과 고객만족이 결코 다르지 않다고 주장하고자 한다. 고객경험은 이미 십 수년 전에 나왔던 개념이다.

당시 CEM(Customer Experience Management)이라고 해서 CRM(Customer Relationship Management)을 대체할 개념으로 반짝 주목을 받았었다. 당시의 고객경험관리와 지금 화두가 되고 있는 고객경험(CX)은 과연 무엇이 다른가? 사실상 달라진 것이 없다. 다만, IT 기술이 획기적으로 발달했다는 것뿐이다. 디지털 트랜스포메이션이 가속화되고, 빅데이터 처리 기술이 괄목할 수준으로 발달했다. 그래서 과거라면 다소 형이상학적으로 다룰 수밖에 없었던 고객경험을 구체적으로 실현시킬 수 있게 되었다는 점이 가장 큰 차이라고 생각한다.

다시 말하면 지금의 고객경험(CX)은 궁극적 지향점인 고객만족을 실현해 나가는 과정이라고 감히 정의를 내려보고자 한다. 기업과 고객이 관계를 이어 나가는 전체 라이프사이클 중에 다양한 채널에서 상호작용이 일어날 것이고, 그 상호작용 과정에서 고객은 무엇인가를 경험하게 된다. 고객경험 설계에서 나오는 용어인 고객여정(Customer Journey), 고객접점(Touchpoint)이 바로 기업과 고객이 상호작용하는 라이프사이클이자 진실의 순간(Moment of Truth)이 되는 것이다.

그럼, 과거 기업들이 고객여정과 고객접점에서의 경험을 무엇으로 측정했는지 상기해보자. 고객만족도 아니면 고객추천의향, 재구매의향 등이었다. 다시 처음으로 돌아가서 현 시점에 많은 기업들이 고객경험을 말하면서 고객경험에 대한 측정을 무엇으로 하고 있을까? 고객만족도나 고객추천의향, 재구매의향 등이다. 결과적으로 고객만족과 고객경험, 무엇이 다른가?

용어 하나, 개념 정의 하나가 혁신의 열쇠가 될 수도 있다고 한다. 그런데, 고객만족과 고객경험이라는 용어에 휘둘려서는 안 된다. 개념적인 차이 하나도 명확하게 정의하지 못하면서 글로벌 IT 기술기업들의 마케팅 수단이 된 고객경험(CX)이라는 용어 때문에 우리 기업들이 지금까지 충실히 해왔던 고객만족을 위한 활동들이 저평가되어서는 안 된다고 본다.

KMAC 김종운 부문장

자, 이제 본론으로 들어가보자.

용어의 차이는 차치하더라도 고객경험(고객만족이라고 표현해도 무방하다)을 정확하게, 의미 있게 측정하는 것은 기업들이 가지고 있는 숙제임에 틀림이 없다. 그런데, 대부분의 기업들이 이 숙제를 제대로 못하고 있는 실정이다.

실상을 보면 이렇다. 대체로 1년에 한 차례 또는 많게는 분기당 한 차례씩 대규모 리서치 프로젝트를 진행한다. 설문을 수집하고 분석하는 데만 수 개월이 소요된다. 설문 수집 및 분석이 끝나면 최고경영자를 모시고 한 시간 내외의 보고회를 진행한다. 그게 끝이다. 보고회 중에 고객만족도 점수가 하락했거나 경쟁사 대비 열위에 있는 조직은 호된 질책을 받는다. 질책을 받은 조직의 책임자는 리서치를 수행한 업체에 각종 화살을 돌린다. 주로 질문이 잘못 되었거나, 샘플링이 문제라거나, 시기적으로 불리한 타이밍이었다거나 하는 이유들이다. 보고회가 끝나면 결과보고서는 책상 서랍 속, 캐비닛 속에 조용히 잠든다. 더 이상 관심을 가지고 개선활동을 실행하는 일은 극히 드물다.

다소 극단적이라고 생각할지 모르겠다. 그러나 많은 기업 관리자들이 이런 문제에 공감했다. 드러내 놓고 말을 하지 못할 뿐이지 많은 답답함을 품고 있는 것이다. 그렇다면 어떤 해결책이 있을까? 필자가 제시하는 해결책이 만능 열쇠가 될 수는 없을 것이다. 기업마다 상황이 다를 수 있으니 상황을 고려하여 판단해보기를 바란다.

필자는 다른 지면을 활용해 ‘이제 고객경험도 플랫폼이다’라는 주장을 한 적이 있다. 초반에 언급한 것처럼 지금 CX와 과거 CEM의 가장 큰 차이는 디지털 기술의 차이라고 해도 과언이 아니다. 다시 말하면, 고객경험을 측정하는 방법 역시 디지털 기술을 활용하는 것이 보다 효율적, 효과적이 아닐까 생각하는 것이다. 고객경험 측정의 디지털 트랜스포메이션이라고 이름 붙이면 너무 거창한 것일까.

어쨌든, 고객경험 측정의 디지털 트랜스포메이션에 대해 다음과 같이 세 가지 제언을 제시해 보고자 한다.

생산성이란 무엇인가? 투입량 대비 산출량의 크기이다. 즉, 고객경험을 측정함에 있어 투입되는 인적, 물적 노력, 예산 등 투입량(Input)에 비하여 기업이 얻을 수 있는 효용(Output)을 생각해 봐야 한다는 점을 강조하고 싶다. 앞서 사례로 표현했듯이 많은 예산과 시간, 노력을 투입했음에도 최고경영자에게 일회성으로 보고하고 끝나는 고객경험 측정이 과연 생산성이 있다고 하겠는가? 또한, 측정 방법론적으로도 고객은 이미 기업과 상호작용이 완료된 후 기억조차 흐려진 시점에 설문지를 들이밀고 응답을 요구하는데, 그렇게 확보된 응답을 얼마나 신뢰할 수 있겠는가? 그리고 기업이 고객과 대응하는 수많은 접점이 있는데, 사례와 같은 방식의 조사에서는 개별 접점(Touchpoint)을 측정할 수가 없다. 비용과 물리적인 한계 때문이다. 결국 개별 접점이 아닌 접점의 총합만으로 평가하게 되는데, 그 결과는 ‘모두의 책임은 누구의 책임도 아니다’라는 말처럼 누구도 제대로 책임지지 않고 유야무야되기 일쑤다. 이런 방식의 고객경험 측정에 생산성이 있다고 말할 수 있겠는가?

지금도 기업들이 왜 고객경험을 담당하는 조직과 민원을 담당하는 조직을 분리해서 운영하는지 이해하지 못하겠다. 같은 맥락에서 고객경험 측정은 민원을 선제적으로 예방하고 감지할 수 있는 최적의 프로세스가 될 수 있다고 본다. 물론, 그렇게 되기 위해서는 앞의 사례와 같은 방식으로 진행하는 고객경험 측정으로는 불가능하다. 시스템 구축이 전제가 되어야 한다. 즉, 시스템 구축을 전제로 말하자면, 시스템을 통해 고객 또는 상품/서비스의 라이프사이클에 맞춰 고객경험 측정 설문을 자동 발송한다. 기업 내부 고객정보를 기반으로 발송하면 되기 때문에 표본 추출 방식이 아닌 상호작용이 발생한 전체 고객에게 발송할 수 있다. 민원이 발생하는 가장 큰 원인 중 하나가 기존 고객에 대한 ‘방치’라고 한다. 특히, 장기적으로 관계를 가져가는 업종에서 소위 ‘미아 고객’이 발생하는 것은, 가입 당시 설명에 따른 기대와 서비스를 받는 시점에서 수준 차이가 발생하면서 불만이, 더 나아가 민원이 발생하는 경우가 많다고 한다. 이렇게 본다면 고객이 기업과 관계를 맺고 있는 동안 라이프사이클에 맞춰, 그리고 고객과 기업의 상호작용이 발생하는 시점에 고객경험 측정과 동시에 불만 사항을 수집할 수 있다면 그야말로 선제적 민원 관리의 좋은 기회가 되지 않을까 생각한다.

이는 부수적인 효과일 수도 있지만 매우 현실적인 이슈이다. 기업 규모가 커질수록 어느 조직에서 어떤 조사를 하는지도 모른 채 유사하거나 중복될 수도 있는 조사를 많이 하는 실정이다. 물론, 다 특색이 있고 필요한 조사이겠지만 조금만 고민하면 통합하거나 생략할 수도 있는 조사들이 많다. 특히나 시스템을 통해 조사하는 것에 비해 외부 리서치 업체를 활용할 경우, 매년 반복적으로 적지 않은 비용을 지불하거나 연례행사로 일회성에 그치는 조사, 겨우 공유는 되지만 적시성이 부족한 조사, 보고만 끝나면 어딘가에 묻혀버리는 조사가 되기 십상인지라 예산을 효율적으로 사용한다고 말하긴 어려울 것이다. 이런 현상은 조직의 규모가 크면 클수록 더 많이 나타나는 현상으로 보인다. 그만큼 조직간 사일로 현상이 일반화되어 있기 때문이 아닌가 싶다.

이와 관련하여 KMAC는 작년부터 A社와 위에 설명한 고객경험 측정 체계를 정비하고 시스템으로 구축하기 위한 프로젝트를 하고 있다. 해당 기업은 기존에 NPS를 고객경험 측정을 위한 지수로 활용하고 있었고, 설문을 수집할 수 있는 시스템까지 갖추고 있었다. 하지만 필자가 가장 중요하다고 강조한 고객경험을 측정할 수 있는 전사적인 체계가 정비되어 있지 않았다. 언제, 어느 포인트에서 고객경험을 측정해야 고객의 불만족(Painpoint)을 줄이고 가장 긍정적인 경험을 제공할 수 있을지, 그 결과로 고객의 충성도를 높이고 장기적인 관계를 유지할 수 있을지에 대한 전략과 체계가 부족했던 것이다. 그리고 가장 중요하게 생각하는 초점 중 하나는 바로 고객경험 측정 결과를 실시간으로 최고경영진부터 담당 실무자까지 실시간으로 확인할 수 있는 대시보드(Dashboard)가 구축된다는 점이다. 이를 통해 A社는 실시간으로 노출되는 고객의 피드백을 바탕으로 전사가 고객지향적인 조직으로, 고객 니즈에 보다 빠르게 움직이는 역동적인 조직으로 탈바꿈할 수 있을 것으로 기대하고 있다.

그럼, 정리를 해보자. 기업이 고객경험을 측정하는 것은 고객에게 더 나은 경험을 제공함으로써 고객을 유지하고 더 많은 성과를 만들기 위함이다. 그리고 이때 중요한 것이 기업이 좋은 경험을 제공하고 있는지를 정확히, 적시에 측정하는 것이다. 제때 측정하지 않으면 이미 그 고객은 과거의 고객이 되어버린다. 그렇다면 제때 측정할 수 있는 방법은 무엇인가? 기술의 힘을 빌릴 수밖에 없다. 대단한 기술은 아니다. 다만, 그 기술을 활용할 수 있는 깊은 고민이 필요하다. 어떤 지점에서, 어떤 고객에게, 어떤 질문을 해야 정확하게 고객경험을 측정하고 개선에 반영할 수 있을지를 진지하게 고민해야 한다. 그 고민의 결과물이 전사 차원의 고객경험 측정 체계가 되고 그에 맞춰 시스템으로 구축된다면, 필자가 제시한 세 가지 제언에 담긴 고민을 해결할 수 있는 단초가 될 수 있을 것이다.